贺新春：北京传是拍卖有限责任公司总裁

　　70年代末出生的贺新春，可以说是各个拍卖行中最年轻的掌门人之一。他说，和那些业界资深前辈相比，自己欠缺的是经验。但恰恰不受这些经验的牵绊，使得贺新春在掌管北京传是拍卖的时候，能够更好地利用自己的年龄优势，以及海外留学中获得的磨砺，将西方管理经验运用到拍卖领域，使得传是看起来有些“洋”味。

　　如果追溯贺新春的事业脉络，艺术品行业对他来说，最开始只是自己从父亲那里耳熏目染得来的兴趣而已。原本的贺新春，曾就读于北京工业大学机电系，纯粹的理工头脑和思维方式。毕业后赴新西兰梅西大学研读管理学研究生。“国外的研究生相对时间比较充裕，所以在新西兰的几年时间，我一边学习一边工作”。即便这样，贺新春的工作还是和艺术没有交集，“主要是计算机电子等方面”。

　　贺新春的父亲是一位成功的企业家，上世纪90年代初就开始收藏中国书画，并时常举办一些当时颇为流行的笔会，留有不少名家作品。在这种环境中，贺新春早在1998年前后就在父亲的带领下出入各家拍卖公司。“当时拍卖相对简单，行家之间也在一个相对很小的圈子中交流。”

　　2006年，贺新春从新西兰回国，当时中国艺术品市场正处于上升期，回国后的贺新春其实早已对艺术品行业欲罢不能，几个月的时间内，他穿梭于各家拍卖公司间，“买卖东西，更多地也是对拍卖市场的一次深入调查”。之后不久，在朋友的介绍下，贺新春进入佳士得国内唯一授权冠名的北京永乐拍卖公司，担任书画部负责人。在贺新春看来，如果说，几个月的行家经验“充满了博弈的刺激”，那么进入拍卖公司后，“就能以比较平和的心态面对更多的藏品”。

　　在北京永乐，贺新春接触到佳士得先进的管理经验，结合自己在新西兰学到的西方式管理，2009年，当他开始执掌重组后的北京传是时，一套西化同时又带有少许中国特色的管理模式俨然成型。

　　西方经验有助中国拍卖

　　贺新春说，西方拍卖企业中部门功能很强大，每一个部门都具有相对独立的运转系统，比如书画部，有自己的专家、市场人员、库房、文秘等，完全可以自己独立出来。在这样的体系下，公司各个部门的责、权、利会很清晰，同时也不会过于集中于个人或者几个人。“公司总经理的职能也并不像国内有些企业需要事无巨细，亲历亲为，而是协调各个部门之间的关系，将矛盾减小到最低，保证公司的高效运转。”

　　贺新春还介绍说，西方拍卖公司中，业务拓展部门也非常重要，“和书画、油画等业务部门相比，他们不具备专业鉴别技能。但公司基本形象管理、客户跟踪维护、业务拓展、广告投放都由这一个部门完成，部门中的每一个工作人员要求个人能力相当突出。”

　　在这些理念下，贺新春在最开始执掌传是拍卖的时候，主要工作还是寻找客户，征集拍品，“因为要先让公司赢利，才能谈管理”。两年后，随着业务的不断顺畅，贺新春已经成功地将自己的一半精力通过部门的成熟而解脱出来，从而专门放在管理中。“我一个人的力量，即便精力再充沛最多也只能将业务量扩大到现在的一倍，但是将积极性放到部门，能量就会不断放大”。

　　据贺新春介绍，现在的传是，除了部门负责人，所有员工进入公司都要经历一年的实习期，并轮流在每个部门工作3个月。“实习期满，公司和员工都会进行双向选择，员工可以提出自己想服务的部门，公司部门也可以表示接受与否的意见”。贺新春说，员工一旦被录用，除非重大违纪，公司不会轻易开除员工。

　　传是对员工的业绩考核，并不针对个人，而是每个部门，同时也不以总成交额论英雄。“是看每场拍卖有多少业务交往的客户，成交额只是一个参考值，同时还要考量部门的工作效果，即结款率”。

　　贺新春认为，这种具有西方管理经验的模式，需要有起码10年以上的基础夯实期，10年后，力争将传是拍卖挤入内地拍卖企业前5名。

　　事实上，贺新春的目标远不止此，他说，佳士得、苏富比这样的企业，能将业务从一个国家扩展到几个国家、几个地区，“他们的基础就是有一套很好的管理模式，而且这种模式能够在世界各地复制成功。”

　　这个能够扩张全球的模式，正是贺新春在探索的，传是由此的野心也可窥一斑。

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