纽约古根海姆美术馆

　　近日，由古根海姆美术馆与德意志银行共同经营的柏林分馆宣告今年年底关闭。但这已经不是古根海姆美术馆首次碰到滑铁卢。古根海姆连锁美术馆的失败结局在美术圈内人尽皆知。而在华南地区，广东美术馆也曾有意成为华南地区的“古根海姆”：07年，在由侯瀚如策划的第二届广州三年展上诞生了广东美术馆时代分馆，08年，广东美术馆又新增了另一个分馆深联美术馆。2011年，由罗一平掌托的广东美术馆曾预想增加员村热电厂当代美术馆与广州大剧院当代艺术馆而成为全球最大的美术馆。2012年，广东美术馆的相关人员再次透露第四届广州三年展的赞助方正佳集团将再建造广东美术馆分馆正佳美术馆。
　　但这条扩张之路并非一帆风顺：时代美术馆现今已经脱离广东美术馆独立运营成为广州最为成功的民营当代美术馆。员村热电厂地块被收回重新投标。广州大剧院当代艺术馆与广东美术馆之间的关系剪不断理还乱。这些扩张经验对于现在其他欲进行扩张的美术馆们有什么借鉴作用呢?美术馆应该把资源用作开分馆还是集中自身建设?
　　古根汉姆的全球扩张之路
　　纽约古根海姆美术馆
　　广东美术馆馆长罗一平曾在接受周刊采访时表示，广东美术馆将包罗万象，教育、拍卖、展示、表演、实验性艺术创作都将包括在内。这种模式已经突破国内既有的美术馆模式，有点类似于古根海姆的运营模式。古根汉美术馆号称美术馆界的麦当劳，它的前馆长托马斯·克伦斯Thomas Krens将古根海姆美术馆开遍全球。为此他还创造一个新词 “全球古根海姆”(The Global Guggenheim)，以表达自己以异于传统的博物馆行销思维。它意指的是承用“古根海姆博物馆”之名，以美国纽约总部为首，位于西班牙的毕尔巴鄂、德国的柏林、意大利的威尼斯、美国的拉斯维加斯等地的所有古根海姆分馆的总称。
　　克伦斯的国际分馆政策是基于以下想法建构而来：一、馆藏品是美术馆可灵活运用的重要资产，应作最大化的利用，唯一无法赚钱的就是将馆藏放在仓库中。二、在国际化及激烈竞争的社会中，博物馆要自给自足持续经营，必须活化经营模式，任何可能发展的机遇都须加以探讨评估。三、在世界地球村的时代、文化、民族、国界日益模糊，文化艺术产业的成功必须与世界趋势的脉动合拍。
　　在这样的想法建构下，克伦斯提出了全球古根海姆分馆的扩张计划，建立大规模的藏品共享与分派，也就是所谓的“古根海姆”模式。他的作法包括：一、把古根海姆作为一个品牌来使用，招募加盟者。二、由加盟者支付使用古根海姆品牌的权利金(加盟费)，及总部所提供的专业咨询、策展服务等费用。三、由加盟者负担新博物馆可行性评估、土地取得、馆体兴建、维护、经营、管理、人事等费用，并自付盈亏。四、加盟馆获得总馆一万件典藏品的展示权，不需支付作品借展费(但作品自总馆至加盟馆的交通、运输、保险以及展览本身的相关费用，仍有加盟馆自行负担)。五、总馆规划的大型展览，优先提供加盟馆展出(但需共同负担规划、巡回等各项费用)。
　　克伦斯从商业化运营管理的思维出发，认为放在库房中的典藏品犹如被冻结的资产，这个重要资产应该如在证券市场推出的股票或债券一般，要在国际场域灵活运用，为美术馆创造实质的利润。而克伦斯的全球古根海姆计划在西班牙毕尔巴鄂市取得了巨大成功。1991年，西班牙巴斯克政府向古根海姆基金会提出合作意向，在毕尔巴鄂建立新的现代艺术博物馆。该馆由西班牙政府出资建造，古根海姆基金会提供藏品、交流项目和管理策略，由弗兰克·盖瑞(Frank Gehry)进行建筑设计。建筑由一系列弯曲层叠的不规则形体以令人惊叹的方式组合在一起，于1997年建成。在开馆第一年即吸引140万人次的观众参观，为毕尔巴鄂创造了傲人的经济价值，开馆三年就为毕尔巴鄂市带来了超过5.6亿美元以上的经济活动，巴斯克政府从其中所收取的税金，超过了当初兴建博物馆所支出的1.4亿美金，并形成了“古根海姆效应”(Guggenheim effect)。因为“古根海姆效应”的持续发酵，使毕尔巴鄂这座原本名不见经传且经济极度衰退的重工业城，成功转型为以文化及服务性产业带动都市蓬勃发展的世界观光新都。
　　毕尔巴鄂古根海姆的成功，成为克伦斯国际分馆拓点计划最成功的案例。毕尔巴鄂古根海姆分馆成功的原因归纳为八个方面：一、整体规划。二、以古根汉毕尔包分馆为触媒。三、现代化的运营策略及管理模式。四、善用公、私资源。五、培养地方策展能力。六、弹性修正运营策略机制。七、重视各界不同的需求。八、地利位置佳。古根海姆分馆所激化的“毕尔巴鄂奇迹”(Bilbao miracle)，成为二十世纪后期以文化促进都市再生的重要案例，也使古根海姆博物馆扩张成为一个真正的国际性机构，确立博物馆事业可以藉由连锁加盟成为一个全球运营的知识经济产业。
　　但这已经是古根海姆模式的巅峰之作，其余的如纽约苏活分馆(Guggenheim Museum SoHo， 1992-2001)，1992年开幕，主要展出馆藏，后来因观众人数下滑而转型以新媒体艺术为主。直到2001年，由于长期收支不平衡，再加上募集资金困难，雪上加霜的911事件使纽约观光业萧条不振，最终只好在2001年12月关闭。还有2001年开幕的拉斯维加斯分馆，参观人数不到预期的一半，门票收入逐月下滑，因而在2005年6月宣布停止拉斯维加斯的分馆运营。
　　开分馆或集中建设都只因钱?
　　有深谙艺术圈操作的艺术界人士表示，无论是开设分馆还是集中建设，来来去去都只因钱的问题。文化部发布的《全国重点美术馆评估标准及办法》要求全国重点美术馆的收藏经费总额不低于300万元。这个收藏经费，总让美术馆馆长们挠头。因为对于历代名作、具有学术价值的当代艺术品或者材料、工时耗费巨大的工艺作品，价格动辄几百万元甚至上千万元，相形之下，国内各大美术馆每年平均五六百万元的收藏经费就显得捉襟见肘。在这种情况下，一些美术馆把大量精力花在时间短、水平参差不齐的展览上以收取场租，缺少资金的展览在美术馆这种非盈利的机构难以实现、经费充足的展览又不一定能保证较高的水准，一时之间成为美术馆的一大困惑。纵观当下美术馆的发展，“收藏经费太少”似乎仍然是绕不开的难题。
　　广东美术馆馆长罗一平在曾经在采访中谈及，广东美术馆会尝试以“国有民营”的方式解决经费上的问题。具体操作为和一家房地产公司共同进驻员村热电厂，如果这个地方不是美术馆永久用地的话，这家房地产公司每年就要支付广州市政府几千万的场租费;反之，如果这里变成美术馆的永久性用地的话，他们就不需要支付这笔经费，同时可以每年拿出足够多的经费支持“广东当代美术馆”所有大小展览，这就是美术馆的“国有民营”方针。此外广东美术馆也将和这家公司成立一个专门的管理集团，运营美术馆。空间、美术馆属于国家，运营经费由房地产商提供。但是这个计划因为员村热电厂的流产而不了了之。
　　余丁在评价中国的美术馆发展时建议中国美术馆管理，需要引入市场化管理。我们国家曾长期把非赢利翻译成为“非营利”，造成了事业单位不能引入市场机制这样一种误解，好像美术博物馆不能用“企业经营”的办法来运作，不能“赚钱”有盈余。而事实上，市场是一种十分有效的资源配置机制，市场机制有利于使“无利可图”的社会事业单位在得到政府再分配机制优惠的条件下有更高的效率，更符合“经济”办事的规律。与赢利性机构不同的是，美术博物馆应该保证优惠条件下经营所得的“盈余”不能被当作“利润”分掉，而是成为事业再发展的新资源。
　　美术馆开设分馆还是集中自身建设?这个疑问不仅是中国的美术馆们要问的，古根海姆基金会的前董事长Peter Lewis 也曾经质疑：如果博物馆加盟连锁是这么好的一个方式，为什么其他知名的美国博物馆如MoMA、惠特尼美术馆不如此从事?

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